A字母
ABC Classification ：ABC分类法。ABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法 、ABC分析法、ABC法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。对于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。A类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的B类物料受重视程度稍差，而C类物料价值低，仅进行例行控制管理。ERP术语中的ABC分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。
其计算步骤描述如下：
第一步，计算每一种材料的金额。
第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。
第三步，计算每一种材料金额占库存总金额的比率。
第四步，计算累计比率。
第五步，分类。累计比率在0％～60％之间的，为最重要的A类材料；累计比率在60％～85％之间的，为次重要的B类材料；累计比率在85％．100％之间的，为不重要的C类材料。
通常情况下，我们使用ABC分析表来进行上述步骤。从下表可以看出，A、B、C、D、E为A类，F、G、H、I、J、K、L、M、N、0为B类，P、O、R为C类。

Action Message：措施信息。MRP II系统的一类输出信息，说明为纠正现存问题或潜在问题需要采取的措施及措施类型。例如，“下达订单”、“重新排产”、“取消”等。

ABC ：Activity-based Costing 。基于活动的成本核算。进行成本核算时，对已完成的活动所发生的成本，先进行累计，再把总成本按照产品种类、顾客群、目标市场或者项目课题进行分摊。这一核算系统所应用的成本核算基础，较之把总成本分摊到直接人工和机器工时的方法，更加贴近实际情况。也称为吸收式成本核算（Absorption Costing）。

Allocation ：已分配量。在MRP II系统中，已分配物料是指已向库房发出提货单，但尚未由库房发货的物料。已分配量是尚未兑现的库存需求。

Anticipated Delay Report ：拖期预报。一种由生产和采购部门向物料计划部门发出的报告，说明哪些生产任务或采购合同不能按期完成、原因何在以及何时可以完成。拖期预报是闭环MRP 系统的基本组成部分。除了特别大的公司以外，拖期预报一般由人工编制。

ATO ：Assemble To Order ，定货组装。产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配。如标准产品系列产品，有可选项。这类产品具有一系列的标准基本组件和通用件，是模块化的产品结构，可以根据客户的要求进行选择装配，也是“大规模定制”的主要形式，需求周期包括装配周期与发运周期。

Automatic Rescheduling ：计划自动重排。允许计算机系统当它发现交货日期和需用日期失效时，自动改变预计入库量的交货日期。一般不推荐这种方法。

Available-to-promise ：可签约量。公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。这种数字通常可由主生产计划计算出来，并作为签订销合同的依据而不断调整。

B字母
B/S 结构：C/S结构的换代技术，与C/S结构不同的是，B/S客户端采用浏览界面（browser），并支持瘦客户机/NC，用户接口标准通用，操作界面一致，可减轻系统维护与升级的成本和工作量，大大降低用户的总体拥有成本（TCO），是当前世界上最先进得网络体系结构，尤其适合企业级、特别是大型/集团企业等跨国/跨地区组织管理应有的技术解决方案。

Backflush ：倒冲法。根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。

Backlog ：未完成订单。所有已收到但尚未发货的客户订单。也称为未结订单。

Back Scheduling ：倒序计划。计算开工日期及完工日期的一种方法。生产计划的计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。

Benchmarking ：标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。也译为基准评价。

Bill of Material ：物料清单。构成父项装配件的所有子装配件、中间件、零件及原材料的清单，其中包括装配所需的各子项的数量。物料清单和主生产计划一起作用，来安排仓库的发料、车间的生产和待采购件的种类和数量。可以用多种方法描述物料清单，如单层法、缩进法、模块法、暂停法、矩阵法以及成本法等等。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。

BPR ：业务流程重组（BusinessProcess Reengineering），是指企业在广泛应用信息技术的情况下，以生产经营过程为中心，以降低生产成本、提高生产质量、关心客户的需求和提高客户的满意程度为目的，对企业内外业务工作流程进行深入分析，加以重新设计和组建。包括企业组织结构的种族、生产流程和业务流的重组。工作流：是一种C/S技术，它根据路由将处理从一个程序传到下一个程序，帮助使用它的人形成数据，并且可以根据处理过程调整工作流向。工作流必须明确“做什么，何时做以及由谁来左”。这就是工作流的3R原则：路由（Router）、规则（Rules）和任务（Roles）。所谓路由，是指对象传送时通过的路径，同时也包括对象本身的定义。对象可以是文档、时间、消息等等；规则定义信息如何路由及路由给谁；任务定义工作流在某一状态某人的具体操作。

Business Plan ：经营规划。包括预计收入、成本和利润，通常还有预算和计划的资产负债表及现金流量表（资金来源和资金运用）的文件。通常仅用货币单位表述。尽管经营规划和生产规划以不同的术语来表述，但二者应该是一致的。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：
1.产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率。
2.营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率。
3.长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设。
4.员工培训及职工队伍建设。
经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。
经营规划--销售与运作规划--主生产计划--物料需求计划

C字母
C/S结构：是一种网络计算方案。它是将一个应用有机地分布在服务器端和客户端，由客户端发出请求到服务器，服务器收到请求后并作出相应的处理，最后把结果信息传递到客户端。

Capacity Management ：能力管理。指企业管理活动中，为更好地执行所有的生产进度安排，建立生产能力的限额或水平并对其进行度量、监控及调整的职能。具体如生产计划、主生产计划、物料需求计划和派工单等等。能力管理体现在资源计划、粗能力计划、能力需求计划和投入/产出控制等四个层次。

Capacity Requirements Planning （CRP ）：能力需求计划。确定为完成生产任务具体需要多少劳力和机器资源的过程。在MRP系统中，已下达的车间订单和计划订单是能力需求计划的输入。能力需求计划将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。有时会出现这样的情况，粗能力计划分析认为企业的现有生产能力足以完成主生产计划，而能力需求计划经过更细致的分析，得出在某些时段生产能力不足的结论。

Cellular Manufacturing ：单元式制造。指在一条生产线或一个机器设备单元内，由本生产线或生产单元的操作工生产多种产品或零部件的生产制造过程。

Closed Loop MRP ：检查点。围绕物料需求计划而建立的系统，包括生产规划、主生产计划和能力需求计划与其他计划功能。进一步地，当计划阶段完成并且作为实际可行的计划被接收以后，执行阶段随之开始。这包括投入/产出控制、车间作业管理、派工单以及来自车间及供应商的拖期预报。“闭环”一词所指的，不仅包括整个系统的这些组成部分，并且还包括来自执行部分的反馈信息，目的在于使计划在任何时候都保持有效。

Computer-integrated Manufacturing （CIM ）：计算机集成制造。利用计算机系统和管理哲学，将整个生产制造组织集成为一体，以提高组织运作效率。也指应用一台计算机，把原先相互独立的不同计算机系统联通成为一个内部一致、高度集成的整体。例如，计算机集成制造技术可以实现预算规划、CAD/CAM、流程控制、成组技术系统、MRP II以及财务报告系统的相互沟通。

CIMS ：即计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System），是以计算机系统为工具，将企业的工程设计、生产管理、企业管理组合成一个完整的、统一的体系。包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、柔性制造系统（FMS）、成组设计（GT）、决策支持系统（DSS）及MRPⅡ等等。

Constraints Management/Theory of Constraints （TOC ）：约束管理/约束理论。简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。

CRM ：是一个获取、保持和增加可获利客户的过程。CRM是首先是一套先进的管理思想及技术手段，它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成，使得企业可以更低成本、更高效率地满足客户的需求，并与客户建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式，从而让企业可以最大程度的提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。CRM的核心内容主要是通过不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程并提高各个环节的自动化程度，从而缩短销售周期、降低销售成本、扩大销售量、增加收入与盈利、抢占更多市场份额、寻求新的市场机会和销售渠道，最终从根本上提升企业的核心竞争力，使得企业在当前激烈的竞争环境中立于不败之地。CRM将先进的思想与最佳的实践具体化，通过使用当前多种先进的技术手段最终帮助企业来实现以上目标。

Critical Work Center ：关键工作中心。作为粗能力计划的对象。是那些能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心，是企业产出量的主要制约因素。工作中心的定义是：
1.满负荷或加班加点。
2.需要熟练技术工人使用，不能任意替代或随时招聘。
3.工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协。
4.设备昂贵且不可能随时添加。
5.受成本或生产周期限制，不允许替代。

Cumulative Lead Time ：累计提前期。指完成某项活动的最长时间。对于任一MRP计划物料项目来说，其累计提前期可以通过遍历该项物料的物料清单中各条路径来得到，即将各路径上所有低层次项目提前期的最大累计值定义为该项目的累计提前期。也称为合成提前期或关键路径提前期。

Cycle Counting ：周期盘点。一种库存盘点方法。库存按计划定期盘点，而不是一年才盘点一次。例如，某种物料的库存达到订货点时，或新物料到库时都可以进行盘点。也可以事先订立某种一贯的盘点原则，比如对价值高并且流动快的物料多盘点；对价值低或流动慢的物料少盘点。最有效的周期盘点制度要求每个工作日清点一定数目的物料。周期盘点最主要的目的是发现那些疵点存货（如：存在数量、质量、规格、日期等等方面的问题），进而追究其原因，最终消除导致问题产生的根本因素。